Ngân hàng A đang lớn mạnh bỗng lâm vào cảnh khốn đốn đến nỗi phải tìm cách “bán mình” vì các khoản nợ xấu. Doanh nghiệp B đang có lợi nhuận cao bỗng mất khả năng thanh toán vì không quản lý tốt dòng tiền. Công ty C đang ăn nên làm ra, bỗng bị khách hàng tẩy chay, dẫn đến thua lỗ vì đánh mất uy tín.
Nhà máy D đang hoạt động bình thường bỗng bị đám đông các phần tử xấu lao vào đập phá, hôi của, gây đình đốn sản xuất... Những thông tin tương tự như vậy có thể được tìm thấy dễ dàng trên báo chí và trên mạng Internet. Và tất cả những hệ lụy tiêu cực ấy bắt nguồn từ những rủi ro trong kinh doanh.
Khái niệm rủi ro không phải là xa lạ đối với các doanh nghiệp, nói riêng và những người làm kinh doanh, nói chung. “Kinh doanh là phải chấp nhận rủi ro!” thậm chí đã trở thành câu nói cửa miệng của giới kinh doanh, dù đó là chủ doanh nghiệp lớn hay một người buôn bán nhỏ. Tuy vậy, “chấp nhận rủi ro” không có nghĩa là cứ để mặc cho rủi ro tung hoành để rồi đến một lúc nào đó, chúng ập đến quật ngã doanh nghiệp hoặc gây ra những thương tổn nghiêm trọng không dễ hồi phục.
Mặc dù doanh nghiệp phải đối mặt với rủi ro hàng ngày, hàng giờ, nhưng quản lý rủi ro lại là khái niệm khá mới mẻ, không phải doanh nghiệp nào cũng hiểu đúng. Chính vì vậy mà các hoạt động quản lý rủi ro thường được các doanh nghiệp áp dụng nửa vời, nếu không muốn nói là thờ ơ, coi nhẹ. Không mấy doanh nghiệp Việt Nam, kể cả doanh nghiệp lớn, có một bộ phận hay chức danh quản lý rủi ro đúng nghĩa trong cơ cấu tổ chức.
Chính vì vậy mà những bất trắc, khủng hoảng rất thường xảy ra, gây những tác động tiêu cực, có lúc trở thành thảm họa cho doanh nghiệp.
Rủi ro luôn tiềm tàng trong mọi môi trường kinh doanh, cho dù đó là môi trường đã phát triển với những luật lệ rõ ràng, minh bạch hay môi trường sơ khai, mới định hình, nhiều rối rắm, phức tạp. Môi trường kinh doanh càng sơ khai, doanh nhân càng thiếu kinh nghiệm thì rủi ro càng nhiều. Rủi ro có thể bắt nguồn từ các yếu tố chủ quan hay khách quan, trong đó yếu tố chủ quan đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Yếu tố chủ quan có thể làm cho rủi ro xảy đến nhiều hơn, với hậu quả nặng nề hơn, hay ngược lại, có thể chặn đứng được rủi ro, hoặc giảm thiểu đáng kể tác động của nó. Điều này tùy thuộc vào năng lực quản lý rủi ro của tổ chức, doanh nghiệp.
Quản lý rủi ro là quá trình phân tích môi trường (bên trong, bên ngoài) để nhận diện, phân tích, đánh giá, phân loại, xếp thứ tự ưu tiên rủi ro, và tổ chức triển khai các giải pháp thích hợp để ứng phó với chúng nhằm loại trừ hoặc giảm thiểu những tác động tiêu cực có thể có. Trong nhiều trường hợp, quản lý rủi ro còn bao gồm nhiệm vụ nhận diện những cơ hội bên trong rủi ro để khai thác, tận dụng chúng nhằm đem lại lợi ích bù đắp cho những thiệt hại do chính rủi ro mang lại.
Quản lý rủi ro khác với kiểm soát rủi ro và xử lý rủi ro.
Kiểm soát rủi ro là hoạt động ứng phó dành cho những rủi ro đã được nhận diện; còn xử lý rủi ro, đúng hơn là xử lý khủng hoảng sau khi rủi ro đã thực sự xảy ra.
Kiểm soát rủi ro và xử lý khủng hoảng chỉ mang tính sự vụ, gắn liền với những vụ việc cụ thể, trong một phạm vi cụ thể. Trong khi đó, quản lý rủi ro là những hoạt động mang tính hệ thống, bao quát, được duy trì thường xuyên ở mọi cấp độ, được giao cho một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm, và được thực hiện theo một quy trình xuyên suốt.
Sau vụ việc lừa đảo của Huyền Như ở Ngân hàng VietinBank, ở một góc độ nào đó, nhiều ngân hàng đã “nhận diện” được những rủi ro tài chính liên quan đến lỗ hổng trong quản lý và tìm cách kiểm soát dạng rủi ro này. Cách thức kiểm soát thông thường là nhanh chóng “bịt” các lỗ hổng hiện hữu và tìm cách ngăn ngừa những lỗ hổng khác trong tương lai. Còn việc xử lý những thất thoát, rò rỉ thực tế đã có từ các lỗ hổng hiện hữu và tìm cách trấn an cổ đông và các bên liên quan chính là hoạt động xử lý một rủi ro đã xảy ra, mang ý nghĩa xử lý khủng hoảng. Ở cấp độ cao hơn, sau vụ Huyền Như, các ngân hàng “có vấn đề” chắc chắn sẽ phải hoàn thiện một hệ thống quản lý rủi ro chuyên nghiệp hơn, bao gồm các hoạt động mang tính hệ thống, được hoạch định xuyên suốt, bao quát, và được duy trì thường xuyên để giúp nhận diện, phân tích, đánh giá, phân loại, lập thứ tự ưu tiên và ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn.
Năng lực quản lý rủi ro luôn gắn liền với năng lực xử lý khủng hoảng. Còn nhớ, vụ nước tương có chứa chất 3-MCPD là một rủi ro đã biến thành khủng hoảng đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất nước tương trong nước. Thế nhưng, trong khi nhiều doanh nghiệp nước tương lao đao thì có những doanh nghiệp nhờ vào năng lực quản lý rủi ro và xử lý khủng hoảng đã biến “nguy” thành “cơ” và tận dụng cơ hội ngàn vàng để chiếm lĩnh thị trường nước tương trong nước.
Hiểu đúng bản chất và tầm quan trọng của quản lý rủi ro, doanh nghiệp chắn chắn sẽ không chần chừ trong việc thiết lập cho mình một hệ thống quản lý rủi ro chuyên nghiệp. Một hệ thống quản lý rủi ro hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp sớm nhận diện được rủi ro (vốn rất đa dạng, rộng khắp và thường xuyên biến đổi), đánh giá đúng khả năng (xác suất) xảy ra và mức độ tác hại của chúng để có giải pháp ứng phó hữu hiệu. Tiếc thay, “mất bò mới lo làm chuồng” vẫn là tình cảnh chung của nhiều doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh còn tiềm ẩn nhiều rủi ro như ở Việt Nam.
_Thời báo kinh tế Sài Gòn_
